当社でも本格的な評価制度を開始することになりました。
6月から8月末までは試運転ということで、テスト的に行ってきましたが9月から本当の意味で評価開始です。
部署ごとに評価項目は異なりますけど、基本はLive Commerceを使っている全顧客の流通総額を上げること。流通額が上がれば、顧客も従業員も当社もすべてが幸せになります。
経済活動が活発になっているからです。
その流通額という最終的な数値目標を達成するためには、それを達成するための重要業務があります。
重要業務とは、社長である私が何をすれば会社の業績が上がったのかを項目ごとに細かく分解して、その仕事に対する優先順位のようなものをつけたものです。
社長の私と同じことがもっと上手にできるようになると、会社は確実に業績が上がります。よく、それは「社長でないとできない」という考え方の人がいますが、確かに一見、その仕事は属人的でその人でしかできないと考えがちです。でも、よくよく考えていると、属人的な組織というのは、新陳代謝もなく、その人が常に同じ仕事をし続けるので、組織としての成長はありません。他人にその仕事を教える文化もないので、永遠にその人が仕事を抱えることになります。
まさに当社がその状態でした。つまり、私が何年も仕事を抱えていて、それを社員に教えたり、業務の平準化を行わなかったので、社長は顧客創造という仕事を実はしているようでしていなかったりするのです。
忙しいそうにしている社長は、多分今の私の考えと似ているのでないかと思います。自分で仕事を抱えて、それを外部に出さない、マニュアルも作らない、その仕事に評価も与えない、、、そういった会社は何年たっても、やっぱり大きくなりません。まさに、それが当社だったので。
で、社長と同じだけの重要業務を行うためには、その業務を行うだけの知識・技術が必要になります。例えば、プログラミングの知識や営業技術、見積もり技術などです。これらの高度な知識と技術が備わって初めて重要業務は行うことができます。ですから、社長の私としてはこの知識・技術を教えること、そしてそれをベースに重要業務を行えるように社員をトレーニングすることが私の最大の仕事になると思います。
数値目標とは、知識・技術に支えられた職能に対して評価され、その人が行う会社が重要と定めた業務に対しても評価され、最終的にそれが数値目標につながります。
評価制度では ①知識・技術 ②重要業務 ③数値目標 の三点でそれぞれ評価が行われます。
数値目標はそれぞれ部署や個人により微妙に異なりますが、会社で設定したKPIをウェブで閲覧できる仕組みを作りました。まあ、毎日見るのは私ぐらいでしょうけど。
私はこの本を参考にして、重要業務と成果など細かく成長シートを作成し、KPIがモニタリングできるオンラインツールも私が作りました。
これは、個別のプロジェクトの進捗率、誰がプロジェクトのリーダーで、今誰がボールを持っていて、納期まであとどれくらいなのかわかるようになっています。
